随着医院全球性竞争进程的加快，外部环境不确定性的加深，医疗技术的突飞猛进，医疗服务的产业化，医疗需求的个性化、多变化，医疗市场日趋风起云涌：大医院低成本扩张；企业医院主辅分离；军队医院举棋不定；区级医院苦苦挣扎；个人诊所鱼目混珠；民营医院咄咄逼人。处在这样一种复杂的环境中，必须对环境进行深入分析，采用能够使医院持之以恒保持竞争优势的战略管理，才能驾驭医院的发展。这就要从战略的高度去考虑医院的发展和走势，更新成本管理理念，以成本管理为主线，优化各管理系统。因此，在医院管理中引入战略成本管理（scm）理念十分必要。
传统成本管理重在成本节省，而scm重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、文化等，因此它不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息不能帮助管理者有效地进行战略决策。医院要将成本管理的对象从内部延伸到外部；将成本管理从日常经营管理提升到战略管理；创新成本管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。
在医院建设中，提出建立“节约型医院”的目标。按照战略成本的原则，这个“节约型医院”就不单单指一般成本意义上的节约，而是包含着资源优化配置这一重要内容。我们撤掉了床位利用率很低的病房，重组了社会需求比较大的康复医学科，从而降低了运营成本，体现了医院战略成本管理理念。
战略成本管理是集中管理会计、成本会计信息，围绕战略开发进行的成本功能扩张与创新，代表了当代成本管理的发展方向。医院在选择竞争策略时，可利用战略成本管理的成本信息先分析各自医疗服务所处市场的生命周期和市场份额等情况，再确定其应采取的战略。我院的手外科，在省内、东三省、甚至全国都占有一席之地。对于这一专科的建设发展，我们的战略就是做大做强，不守业、再创业，通过手外科这个品牌加强医院的核心竞争力，培养患者对医院品牌的忠诚度。
我们曾请一家管理咨询公司对医院的管理状况进行分析诊断，结果表明，医院低质量成本损耗较严重，管理效率价值链未优化。根据战略成本管理的原则，我们改进了医疗护理管理及行政管理流程，加强规范化、科学化；对患者的诊治及后续治疗、机器设备的维护保养、废弃处置、药品的购进等成本进行全过程管理；对大型、贵重的仪器设备的购进，事先经过充分论证，设备使用过程中定期进行效率和经济收益的成果分析。通过严格的质量成本控制和持续的服务流程优化，以低成本、低价格、高质量、高效益取得在竞争中优的势。
战略成本信息采集的范围包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质，以至有关天时、地利、人和等各方面的信息。与医院价值链相关的供应商建立电子资料信息、再交换系统、及时运送系统、相互协调地进行成本改进等都是医院制定战略成本规划的有效渠道。我院经济管理办公室、财会科、病案信息中心、住院部、设备科等部门即为战略成本来源的核心部门，加之其他各部门通过各种渠道得到的信息，都是制定医院战略成本的依据。这就要求医院的经济管理人员，不仅要懂会计、财务管理知识，还应了解经营管理，学会运用价值工程、成本最优理论和方法，做到技术与经济相结合，充分发挥其职能作用。
战略成本管理的实施，还应关注竞争对手和对整个行业价值链的分析，知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。如对某项医疗技术的改进和更新，可能使成本上升，但同时可以提高医疗质量，增加医疗服务的附加值，使成本效益比更为理想，甚至成为竞争优势。医院去年建立了高压氧科，投入大，但病源广泛，为核心科室手外科的康复治疗起到了重要作用，强化了优势学科的力量，渗透了边缘学科的范畴，经过一段时间的运营，高压氧科的经济效益和社会效益达到了双赢，在战略成本的制定上获得了可喜的竞争优势。
医院环境建设是竞争的一个重要筹码。近年来，我们医院花费大额资金进行了环境的整体改造，达到了市内领先水平。这个投入无法用直接经济利益来衡量，但其为医院创造的间接效益却不可低估。这个战略成本投入符合了医院整体战略的目标，可获得长期的竞争优势和收益。
医院的战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，是医院成本管理发展的必然趋势。成本领先战略是医院通过一切可能的方式和手段，降低成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，并以低成本为竞争手段获取竞争优势。是在细分市场的成本行为中挖掘差异，寻求其目标市场上的成本优势。如果一个医院能够在其目标市场上成功的运用战略成本管理，它便有可能获取高于平均收益水平的利润。因此，将战略成本理念融入现代医院管理中极具前詹性和可行性。
scm——战略成本管理
美国会计学界两位著名的教授库伯和斯拉莫得对战略成本管理scm曾作如下界定：scm意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置之目的。“医院战略成本管理”顾名思义，是指将医院成本管理置身于战略管理的空间，从战略高度对医院及其与之关联的成本行为和成本结构进行分析，从而创造竞争优势，以达到医院有效地适应外部持续变化环境的目的，为战略管理服务。
与传统的成本管理相比，scm的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。是全方位、多角度突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本节省，而scm重在成本避免，立足预防。传统的成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、药品费及管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、医院规模、文化等，因此它不能全面揭示医院成本的真正构成，其成本信息不能帮助管理者有效地进行战略决策。医院要将成本管理的对象从内部延伸到外部；将成本管理从日常经营管理提升到战略管理；创新成本管理的方法和手段，实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。
⒉组织结构的小型化
传统的企业组织结构不尽合理，盲目追求组织结构的齐全，从而不能发挥规模经济的效应，社会化协作水平比较低，市场竞争力不强。目前组织结构的小型化，已成为现代企业组织的潮流。资产运营、委托生产、业务外包成为企业组织小型化的有效手段。
目前医院组织结构也开始走向灵巧化。后勤社会化便是其中坚实的一步。以往缺少区域卫生规划，宏观调控微弱，医院一味追求大而全、小而全，高、精、尖仪器设备重复引进，无序竞争，效率不高，配置不合理，使得投入不足与资源浪费并存，严重影响医院的合理发展和医疗资源的有效配置。可以预料，随着传统观念的改变，医院的组织架构会逐步走向小型化，目前医院后勤社会化，已经向组织结构小型化迈出了坚实的一步，随着人力成本的小断提高，人力资源管理方式的进一步改革，经济}十会化趋势的进一步加速，小型化的组织结构将发挥更明显的作用：⑴精简管理机构，降低人力成本，提高工作效率。⑵促使医疗资源有效合理配置，弥补医疗保险制度导致的收入减少，成本上升，走可持续发展的道路。⑶适应目前市场竞争的需要，对某些供大于求的服务进行有效调整，减少盲目竞争，从而更好把握市场空白点和消费热点。⑷有些服务结构根据社会化的趋势进行委托代理，从而降低运营成本。⑸减少固定职工，使用合同工、季节工、计时工、计件工，从而达到减员增效、内涵发展的目的。
⒊组织结构的网络化
现代企业制度中组织结构网络化主要体现在以下方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，它的发展使众多企业之间的联系日益紧密，构成了企业组织形式的网络化。二足运营方式的连锁化。很多企业通过连锁经营和商务代理等方式，形成庞大的网络体系，从而形成组织结构网络化。二是企业内部组织的网络化，以往直线型的管理模式导致各部门之间直线构架，单线联系，垂直领导。现在组织构架的扁平化，管理层次的跨度加大，各分部门之间的联络增加，从而形成企业内部组织的网络化。四是信息传递网络化。随着网络技术的发展、计算机广泛应用，企业信息传递逐渐网络化、数字化。
目前，医院由于传统管理模式的影响，组织构架仍以直线型为主，导致很多弊病，而通过组织结构的网络化建设，必将使很多问题迎刃而解。
首先医院集团化经营和连锁化运营将成为未来的一大潮流。随着市场经济的不断发展，消费者的收入水平、购买力水平已经拉开档次，医疗保险制度的出台和商业医疗保险的涌现使医疗服务消费群体的社会保障水平出现差异，而目前各级医院挤在一个服务和技术层面上竞争，服务内容没有差异，竞争优势不突出，与医疗服务消费结构的分化趋势产生不相适应，这对各家医院重新的定位提出了要求。医疗市场分化的现实存在必将促使医院考虑进行市场化运营，满足不同层次的医疗消费群体需要，开展包括连锁经营、联合兼并、资产重组等多种形式的运营活动，从而一方面精简管理机构，提高管理效益，资源共享，优势互补；一方面，扩大病人的来源，占据医疗市场的主导地位。
其次，医院内部组织将更注重网络化建设。医疗服务是协作性很强的服务项目，需要各临床科室、护理部门、辅助科室、职能部门的通力协作，内部组织网络化建设将更符合医疗服务协作性强的需求。组织网络化建设也将为信息网络化建设构筑起良好的平台，从而使医院信息管理更通畅、有序。
再次，信息传递网络化将成为21世纪医院管理的主要模式。目前有些医院开展网上医疗服务，使远程医疗成为可能。同时很多医院设立计算机中心，医院收费和信息管理开始汁算机化。随着计算机技术、网络技术的不断发展和医院组织网络化建设的本身需要，必将促进信息流的畅通，医院管理网络化、就医过程网络化将成为一大趋势。
⒋组织结构的弹性化
随着知识经济的来临，知识共享的要求也变得越发迫切，人才共用成为时代的要求。传统的刚性管理不能适应现代企业发展，弹性组织应运而生。现代企业组织结构弹性化指企业为实现某一日标把在不同领域工作的具有不知识和技能的人集中于一个特定的动态团体中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处。这种动态团队组织结构灵活便捷，能伸能缩。
医院是人才集聚的场所，组织结构弹性化将更有利于人才优势的发挥。目前，医院尽管有许多工作需要不同知识和技能的医务人员协同努力，但是医院结构仍然维持着严格按专业设置科室，同时跨行业、跨医院、跨系统、跨职能的机动团队更是没有建立，对于医院人力资源的使用、开发造成相当的局限，同时对医院本身的科研工作、医疗工作、教学工作造成束缚。如果能借鉴企业弹性化组织结构的优势，对某些科研项目研究成立临时项目机构，博采众长，集合优势，必将促进医院开展疾病的高、精、类研究，促进医学科学的发展，同时促进科研与临床的结合，加快科技成果的转换和临床应用。对某些医疗服务项目尤其是与各科室相关的复合疾病诊治项目建立弹性化的项目组，避免各科室的推诿，同时也有利于对疑难杂症的诊治和治疗，进一步促进医疗质量的提高。这无疑要求医院组织变革为组织弹性化提供保证。
综上所述，随着知识经济浪潮的冲击，随着医疗改革的不断深入，随着医疗市场经营环境的迅捷变化，医院组织变革已成为大势所趋。发展是目的，变革是手段，医院要想开发潜能、增强活力、提高效益就必然需要变革。综观现代企业制度引发的企业组织架构发生的变化及其明显成果，医院也需要借鉴现代企业组织变革模式，构筑起一个灵活多变，充满活力，符合市场需求和时代发展要求的组织体系，从而使自己在竞争日趋激烈的时代里永远市于不败之地。